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上周，我们分享了焦点解决模式应用于教练、团队发展、组织发展与绩效和日常管理。

本周，我们继续和大家分享焦点解决模式应用于领导力发展、绩效管理、质量管理等方面。

导师介绍

焦点解决模式应用于领导力发展

在组织世界里管理与领导的分界线到底在哪儿？这是个悬而未决的问题。古谚语云：“管理是把事做正确；领导是做正确的事”。像Hoffman和Luisser（2007）那样的研究包含了领导力的元素，而其他作者和实践者考虑了领导力的更多细节问题。

Mussman（2006）仔细观察了一家瑞士健康诊所在日常工作中使用的焦点解决领导。使用面谈和问卷的方式，她总结说焦点解决领导能与传统经典的和独裁的行为共存。她评注了“在身后领导”的观点，欣赏他人的工作，以及过程导向。Mussman同时发现经理们对他们自己的焦点解决能力评价比对下属更为挑剔。

Garssen（2006）描述了荷兰阿珀尔多伦市（Apeldoorn）一个高层领导力发展项目。受Stephen Covey的“七个习惯”（Covey，1993）的灵感启发，Garssen和他的团队与120位经理人合作，最终得到了积极的结果。Johanson 和Persson（2007）描述他们与瑞典社会保障团队40强的领导的工作，最后绩效得到了全面提升。

领导的一个特征是在杂乱模糊的情境下工作。Rohrig（2007）指出在德国卫生保健系统中担保病人的检查工作也应算个例子。科隆当地卫生大会（Cologne Local Health Conference）提交了一份包含数百页数据的报告。通过焦点解决方法和关注最终数据，Rohrig描述了不必简化数据就能在繁杂的数据中理出头绪的好方法。无独有偶，Dierolf（2007）报告使用焦点解决方法帮助一个国际化学公司在管理者与利益相关者的问题迷局中寻出了一条解决之道。

Brent和McKergow（2009）将焦点解决教练技术称之为领导力工具。他们视焦点解决为处理错综复杂情况（在许多组织中都存在）的卓越实用战略。他们发现学习工程等科目的干练经理们，会自然地使用同样的分析技术来处理这些复杂的情况。焦点解决提供了另一种有价值的方法，强调观察、认识、朝着目标小步走，以及对未知环境的假装自信。

McKergow（2009a）用主持人来比喻领导，拓展了焦点解决领导力的概念。虽然焦点解决治疗师是会谈主持者的想法已有多年，McKergow发现这个比喻在组织社区引起了更多反响和共鸣。主持人领导使用邀请、创造空间、根据情况前后走动，产生了大量灵活实践的想法。

焦点解决模式应用于绩效管理

许多经理的重要角色之一就是评价和审查他们下属的绩效，通常是作为组织审查过程的一部分。Lueger（2005）以焦点解决的视角重新思考了绩效面谈。Lueger的保存不同证据的新方法，是通过在几个绩效等级中分配分数，而不是传统的选择一个等级来代表绩效，这种做法可以使经理和员工之间的谈话范围变得更广。

这种方法已经在大量组织中应用。Powell和Coombs（2006）描述了在英国主要的现代艺术画廊TATE中应用这种方法的情况。作者们使用了各种焦点解决干预技术，包括教练技术和绩效审查，获得了积极的结果。一个可测量的结果是，受到正式审查的员工的比例由约70%上升到约90%。Powell和Coombs讨论了“连锁反应”的力量——Kay（2006）也曾讨论过——从小行动开始的改变在组织中通过各种非正式渠道扩散开来。这是焦点解决观点的另一个例子——利用现有资源——在组织环境中找到了用武之地。Fink（2006）报告在一所芬兰大学中运用了Lueger的方法。

焦点解决模式应用于质量管理

在过去三十年中，分析（以及焦点解决）过程应用于改进质量已成为制造业工厂等日常管理的一个重要特征。这些方法通常包括检测并剔除不合格品，以达到预设的质量水平。就这点而论，这项运动是很有效的。

Durnford（2007）报告了将焦点解决方法与其他传统方法并列使用。在英国卫星电视英国天空广播公司工作的他，发现不同积极风格的焦点解决方法都有宝贵的贡献。在传统的问题分析手段不能奏效的情况下，Durnford运用焦点解决方法开启了新的思路和途径。同时，经典的流程常常能阐明要做什么——但是没有告诉如何让人们参与进来做。Durnford总结说焦点解决流程在让工人们投入完成新工作这点上起到很好的作用。Clarke（2006）描述了一个类似的流程，称作“在麦肯锡之后打扫”，当时她在帮助实施由业界领先的咨询公司麦肯锡设计的一个新的制造系统。Heibrunn(2009)描述了焦点解决方法如何帮助他在一家航空航天组件制造厂的质量审核工作更加切实高效，并且大大提升了审核工作的质量。

焦点解决模式应用于冲突解决/调解

当然，以焦点解决理念解决冲突和调停并非只在管理领域应用。Banning（2009）在开发焦点解决调停模式方面是个领军人物。她研究了焦点解决理念和调停技术文献之间的许多共通点，并描述了在一组护士间通过三次会谈进行的调停。在类似环境工作的Macdonald（2006）描述了他利用焦点解决方法在充满挑战的环境中“快速获得合作”。Schienecker（2006）用焦点解决办法处理了组织内的冲突，结果很令人满意。

Stellamans（2006）描述了他运用焦点解决理念解决国际冲突——北爱尔兰、刚果和科索沃。他指出重要一点是，分析和分类冲突（基于以前的冲突）要先于和平建设，同时用焦点解决模式寻找例外、进步的小迹象、以及当下的意愿。Oglethorpe（2009）开发了PARTNER体系来帮助经理、HR专业人士以及调解人做好准备并处理冲突谈话。

焦点解决模式应用于销售

销售产品和服务的过程是任何生意的一个关键部分，新手常常是诚惶诚恐地开始他们的销售。虽说跟原先的治疗起源离了十万八千里，焦点解决实践的协作精神提供了对话的框架体系，以帮助发现人们需要什么并且帮助他们得到它。SProson（2010）在此领域起步较早，他把销售重新定义为“顾客招募”。Regele和Regele（2006）运用焦点解决过程帮助一支市场销售团队重新聚焦，从一个跨国化学公司转到更有吸引力的机会中去。Hofstertter（2008）走得更远，他将焦点解决和销售领域的许多研究整合成一门新的销售技巧。

焦点解决模式应用于战略规划

麦吉尔大学教授Henry Mintzberg对战略规划是“矛盾修饰法” 的描述颇为有名。他辩称，将“规划（planning）”这个词用于长期的复杂又流动的事物，明显是用词不当。焦点解决模式，关注有用的改变和积极的差异，才明显应该是某种“新战略规划”的候选方法。Woodings（2006；见Stewart，2009）开发并实施了一项战略干预形式的试验，以（人的）联盟和组织的方向为基础，而不是基于传统的分析、目标和行动计划。他的工作，开始在一个庞大的几亿美元的石油项目中进行，随后在英国广播公司的执行团队中开展，显示出焦点解决模式深入渗透到高层组织流程的巨大潜力。

焦点解决模式应用于培训

一大批组织的培训部门准备利用焦点解决模式的积极实用主义。学习和发展专家们很快接纳了焦点解决的特点；鼓励在检查新手的报告陈述能力时着眼于“什么起效”的部分，比如，能够为发展技能提供更坚实的基础胜过详细分析“要做的不同的事”。McKergow（2007）将英国建筑协会培训部门的11种焦点解决模式应用做了分类说明。这些包括用于课程设计、简化、课程销售、培训需求分析、网络学习（e-learning）和战略影响（与组织管理者一起工作）。

焦点解决模式（以及其他任何课程）的培训方式也可以包括焦点解决的理念。Hankovzsk 和Szabo（2002）记录了他们如何使用焦点解决理念构建培训课程，相比谆谆教诲地“教”，焦点解决的内容更易掌握（通过实践和演示）。Hirschurger（2006）开发的焦点解决评估方法也相当有影响力。他声称任何培训或干预都可以用一种方式去评估，这种方式不仅能测量其影响还能建立和巩固它。在这些过程中使用焦点解决提问为这个领域增加了一个显著的新特点。

已有研究的局限性

前面提到的研究和案例展示了焦点解决模式在管理和组织环境中的广泛应用。然而，这并不能暗示焦点解决理念可以不顾及使用方式而在任何情境下创造奇迹。上面引述的那些作者都是富有经验和技巧的焦点解决实践者，秉持“每个个案都是不同的”原则（Jackson and McKergow，2002），他们谨慎地选择适合情境的行动。

缺乏同行评鉴的材料显得焦点解决方法像一个低效的，或更严重点说，一个破坏性的方法，这很明显但并不令人吃惊。不太可能发生这种事：焦点解决的实践者感到自己的工作毫无进展，看到了痛苦的结局然后把它详细记录下来。这不是说，一路上没有失望——只是，就像在任何组织变革过程中，常常是什么也不起作用。焦点解决的口头禅“停止无效的，做点不同的”，能帮助确信管理中的挫折仅仅是人生中很普通的挫折，而非重复出现的功能障碍。