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这些研究涵盖了焦点解决在教练、团队发展、组织发展与绩效、日常管理、领导力发展、绩效管理、质量管理、冲突调解、销售、战略、培训等领域中的应用。

焦点解决模式应用于教练

教练技术是利用焦点解决模式所提供的可能性的最早领域之一。可能是由于治疗与教练之间情境上的相似性：助人者与来访者谈话，总体目标是帮助来访者在某个具有挑战性的环境中取得进步。悉尼大学教练心理机构（Coaching Psychology Unit）的Anthony Grant是最早抓住这些可能性的人之一（Greene & Grant，2003），虽然他的工作除了焦点解决理念之外还有许多其他的特征。瑞士Weiterbildungs论坛的Peter Szabó 自1997年起开始教授焦点解决教练技术，他和Insoo Berg合著的书（Berg & Szabó,2005）在国际教练圈子里相当有影响。最近他根据这些理念发表了更简洁清晰的版本（Szabó & Meier，2009）。本章中将教练技术看作一种管理工具。

二十世纪九十年代教练技术作为管理工具的发展极大地帮助了John Whitmore的工作（Whitmore，1992），他的GROW模型受到了经理们的欢迎。便于记忆的框架结构帮助学习教练技术的人在会谈过程中不会偏离轨道。认识到这一点，Jackson和McKergow（2007）设计了OSKAR模型以服务于焦点解决教练会谈的相似目的

作为能让经理们运用焦点解决过程和理念的一种简单方法，OSKAR模型在许多组织中得到了应用。已见报导的一些项目中，包括沃克斯食品（Jackson，2005），伦敦都市警察局，以及伦敦默顿区（Sked & Waldman, 2006）。读者可能会注意到分享那些诀窍的元素也包含在OSKAR模型中；这是应来访者的要求故意列进去的，并且提供了另一种维度来发现“什么在起作用”。

Godat（2006）用50张焦点解决提问卡片来工作。他报告说，只是用这些提问，不需要任何技巧和设计，以随机方式抽取，都能有效地帮助经理们建设解决方案。

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焦点解决模式应用于团队发展

帮助团队一起更高效地工作是经理们的一项主要任务。通常外部的帮助者会被引入来设计和运行团体流程，以帮助团队在富有挑战性的情况下取得进步，焦点解决模式为这种实践提供了极好的框架。例如，Henden（2005）报告，在重新激发一个团队面对困难的未来时，使用“时间地震”来想象他们渡过难关，来到了之后的一天。这个过程相当于奇迹提问；不用考虑是什么使其发生，就可以想象出更好的未来。

Meier（2005）设计了解决环（SolutionCircle），这是一个为经理们和帮助者与团队一起工作时使用的八阶段流程，之前已在教育和企业环境中运用过（Szabó & Meier，2007）。焦点解决反思小组（Solution-Focused Reflecting Team）模式（见Norman et al., 2005）在世界各地受到团队的欢迎。这种模式是由团队成员之一来代表团队，分享团队智慧和一项任务经验的一种方法。

Rohrig 和Clarke（2009）收集了一些世界各地的焦点解决引导师进行的活动。投稿的数量以及范围表明这些方法越来越多地被人们所接受。

Jackson 和Coombs（2009）报告了一个来自伦敦TATE的艺术经理人的团队活动。有趣的是，这些很实用型的人看来在焦点解决过程中工作得很好，显示出这种方法可以在更广范围的工作层面以及人群中使用。Korn（2006）使用焦点解决的理念和Moreno的心理剧进行组合，从一个信息技术（IT）服务供应商发展出一个部门团队。

焦点解决模式应用于组织发展与绩效

不仅在团队中，焦点解决的方法论也在组织变革中开始运用。组织发展（OD）是焦点解决理念真正可以应用的领域。Clark和McKergow（2007）报告了在一个半导体工厂成功运用焦点解决方法进行结构重组的项目。Glass（2007）呈现了英国一个经理如何使小小的改变扩大到整个部门，在数十亿资产的联合企业内极大地提升了士气。有趣的是，Glass认识到许多微小干预措施的力量与一个大张旗鼓的变革项目正好相反；如果在工作的正常流程中做些细小的游击式的改变，就不会遭到抵触。

建立一个高效的组织是一回事，但打造一个更赚钱的组织是另一回事，这点常常备受争议。底线是容易测量的，但通常还会有很多因素涉及其中，而要把某个干预措施的效果单独挑选出来就太有挑战性了。Hoffman 和Luisser（2007）报告了两个北欧食品制造工厂间的直接比较研究。在一个工厂，作为中层管理的车间主任们在3个月内接受焦点解决领导力培训——6天共4个模块，期间还有3次额外的教练技术会谈。培训对他们以及他们下属的绩效的影响，通过定性的面谈、自我评分表、和包括了下属的评价在内的问卷等综合方法来测量。五个“硬”指标用来测量绩效——顾客退货、缺勤、包装材料损耗、产品缺陷以及整体设备使用率。这个工厂的结果与另一个在同样环境生产同样产品的“控制组”工厂进行比较。

在沟通、时间管理和下属感知到的领导能力方面，他们的进步是显而易见的。更值得一提的是，在顾客退货和包装材料损耗两项上的进步达到了统计意义上的显著差异。研究总结，培训后一些小的改变正在发生，使作者有理由预见在未来会有更多进步。这个研究的严谨性使其显得不同寻常。

其他高级经理把焦点解决与公司整体结果联系起来。Van Hogh（2009）以工作坊和战略规划练习的形式向荷兰IT公司Hogendoorn的管理团队引入了焦点解决模式。由此引发的业务规划的改变和实施带来的是利润增加一倍、库存下降一半以及应收款期限变为3个月之内。Van Hogh把成功归功于焦点解决方法，它帮助管理者和员工紧密联系并传递能量和动力到下一天的行动中。他建议经理们不要试图把所有员工转变成焦点解决过程的信奉者，正确的做法是从高层做起并让人们参与进来。

在小范围内，Bauer和Lueger（2007）运用焦点解决理念帮助澳大利亚运动服饰连锁零售商增加盈利能力，借助Lueger（2006）的积极差异的力量的概念——什么让事情更好，并不等于反面：什么让事情更糟——时间上（单店不同时期的销售额）和空间上（同一连锁不同店之间）。他们发现这样可以帮助员工从纠缠于哪里出问题了（在此案例中，谈到了店外的道路施工）转向关注什么会有帮助（陈列、装饰、与顾客交谈）。结果是使营业额增长了20%。

焦点解决模式应用于日常管理

前面介绍的都是焦点解决应用于改进个人或组织绩效的特定方面。然而跟理论相反，管理的一个方面是当事人之间持续的、经年累月的关系中并没有明确的求助者-助人者的界线，他们只是为了组织的利益在一起工作。

经理们引入焦点解决方法时有个常见的特点，他们会灵活地把这个理念运用于当时他手头正在做的事情。由此引出各种战术，从仅仅在会议上问一个聚焦的问题到把整个项目都用焦点解决的方法来处理。其中一个原因大概是“什么起作用？”的会谈是由积极的对话定义出来的。

Mona Hojab（2007）将焦点解决方法用于她在伦敦住宅建筑协会的日常管理。她发现了许多运用焦点解决理念的方法，尤其是在困难情况下运用小步走的方法。她把这个技巧描述为特洛伊老鼠（Trojan Mice）：正如传说中的特洛伊木马，这些小步骤不引人注意但是可以导致各种有趣的进步。每一小步视为一种实验而非完成任务。无法判断哪一小步会产生影响，关键要看发生了什么并学到了什么。这是个好例子，说明焦点解决实践的单个元素能在不同情境下有多种新奇的应用。

国际人力资源经理Antoinette Oglethorpe 把焦点解决用于面试（McKergow，2008）。她认为一个主要的好处是，焦点解决方法为与经理们一起工作提供了框架，使讨论保持在焦点和轨道上。除了其他一些应用，Oglethorpe还提到了员工管理与保留；她说焦点解决方法为鼓励那些心怀不满想要离职的员工改变想法提供了一个极好的办法，为组织节省了招聘和培训的费用。

Hanz Zeinhofer（2007）描述了他作为澳大利亚一家电子公司的总经理如何运用焦点解决理念。当时发生了一件差不多是灾难性的客户沟通事件，他带领公司进行回顾检讨，——仅仅通过提问“我们做对了什么？”和“下次我们有什么可以做得更好？”，让他的同事们出乎意料——他们本来以为会要深究错在哪里——最后的结果相当令人满意。

下期还会分享焦点解决模式应用于领导力发展、绩效管理、质量管理等方面的内容，敬请期待下期分享哦！